Customer journey mapa — není to levná sranda, ale co když vám někde tečou miliony?

For English version click here

Běžte a ptejte se zákazníků. Zmapujte vaše touchpointy. Nedrhne to při nákupu někde?

Tohle je hned několik instrukcí a otázek, na které narazíte ve všech poučkách a článcích o customer journey — tedy mapování cesty zákazníka. I my jsme je četli. To, co na nás ale číhalo, když jsme se do customer journey mapy nad všemi produkty v LMC pustili, na to nás žádný článek nepřipravil. A aby ani vám nechyběl před „cestou” podrobný návod, sepsali jsme vám, jak jsme na to šli my a přihodili 12 praktických tipů. 💪

‍

O LMC

Pod LMC aktuálně spadá 8 hlavních brandů. Mimo jiné Jobs.cz, Prace.cz, Seduo.cz nebo třeba Atmoskop.cz. Firma je na trhu 25 let a má dedikovaný research tým, který zajišťuje, že jsme měli k dispozici obrovské množství dat a výzkumů. Dohromady LMC zákazníkům nabízí přes 300 jednotlivých produktů, jejich kombinací a dalších služeb. A ačkoliv produktů má hodně, zákazník je stále jenom jeden. A je proto pěkná fuška vyladit zákazníkům cestu tak, aby se v ní neztratili nebo je šíře portfolia nezmátla.

Proč jsme se do customer journey vůbec pouštěli?

Jak říká jeden náš kolega — „Jednou za čas je potřeba vypustit rybník a pořádně ho vyčistit.“ A my jsme ten rybník už měli celkem zanesenej. Produkty přicházely a odcházely, jejich legacy zůstávalo, a těžko se nám dařilo mezi nimi manévrovat tak, aby zákazník dobře pochopil jejich propojenost a přínos.

‍

Na stole jsme v tu chvíli měli čerstvý výzkum nad jedním produktem, který odhalil i věci, které ho dalece přesahovaly. Mohli jsme dělat, že tam není, strčit ho do šuplíku a mastit si dál každý svůj produkt, ale řekli jsme si — Ne! A padlo rozhodnutí: Nekoukejme na firmy jen jako na zákazníka jednoho produktu. Zpracujme si mapu cesty typického zákazníka napříč všemi našimi produkty. Podívejme se, kde nám to ladí, kde to drhne a vysvětleme, proč to tak je.

‍

Myšlenka hezká. Odhadli jsme si, že to celé zabere nanejvýš jeden kvartál… tak určitě. 🤦‍♀️

‍

‍

Jak jsme na to šli?

Pud sebezáchovy a mírná panika donutila leaderku projektu vyžádat si menší tým, který jí s mapou pomůže. Zároveň jsme si taky řekli, že tým se bude minimálně na polovinu své kapacity věnovat výhradně customer journey. Tohle je důležité. Dejte tomu focus, kapacity. Jinak se vám to rozplizne.

Tak a teď prakticky:

‍

Jak jsme vybírali tým 🙌

Úplně nejlíp bude, když najdete někoho, kdo už to dělal. Ale co si budem, odborníků na customer journey mapping vám asi ve firmě moc neběhá. U nás jsme složili tým z B2B produkt markeťačky, nabalila se následně customer success manažerka (o klientech a jejich chování v produktech ví první, poslední), UX výzkumnice (která už měla jednu menší mapu za sebou, juch) a nakonec jsme přibrali obchodnici (sales u nás pro B2B jedná v první linii také jako support pro klienty). Sehnat do týmu někoho ze salesu nebylo snadné. Jestli pracujete s B2B obchodníky, tak víte, že jejich čas a cíle jsou našponované jak kšandy. Každý den mají několik schůzek a mraky telefonátů.

‍

U každého člena týmů obešla projektová manažerka jejich nadřízené, aby vyjednala potřebnou kapacitu, ale podařilo se. Prozíravé bylo zejména zapojení někoho ze salesu, jakožto spojky k podpultovým informacím z prodejního procesu a následné „nakoupení salesu”.

‍

Kde jsme se inspirovali 🔍

Pokud nejste odborníci na customer journey mapy, inspirujte se a ptejte se těch, kdo jsou. Když něco nevíte, běžte se nachytřit, zavolejte někomu, poptejte se zkušených. Zní to jako blbost, ale často se na to prostě zapomíná. My jsme se obrátili o radu a úvodní konzultaci na Charlotu Blunárovou z IDEO (děkujeme!). Pomohla nám utřídit si myšlenky. Připomněla důležitou věc — nedělat mapu pro mapu. Nemáme hotovo, když máme na stole nějakou nakreslenou mapu.

‍

‍Máme hotovo, až když známe odpovědi na otázky, které jsme si na začátku mapování kladli. A tak abychom mohli začít mapovat, sepsali jsme si hezky postaru výzkumné otázky — od toho, jak dobře se u nás zákazníci orientují, až po motivace sales týmu. Užitečným zdrojem nám byl ještě třeba tenhle článek.

‍

Jak šel výkop a buy-in firmy 👀

Kdo nezažil projektový management, mohl by být překvapený, že ne každý ve firmě hned všechno zahodí a jde se s vámi vrhnout do bádání. Takovýto projekt přichází z boku a ve chvíli, kdy má každý milion jiných cílů a priorit. V agilní firmě je „projekt” v podstatě sprosté slovo.

Prvně jsme se chtěli sladit s produktovými týmy ve složení 2 lidi od nás z týmu a 2–3 lidi z produktů. Někteří byli šťastní a aktivitu vítali se slovy: „Konečně to někoho zajímá, já už to říkám dva roky”. Někteří s námi vyloženě odmítli trávit čas, jiní měli přístup „This could have been an email”.

V tu chvíli je legitimní obrátit se na management s prosbou o úpravu priorit a cílů klíčových lidí. Je to přeci jen zakázka, která vzešla z managementu, není tak od věci si říct, kde projekt stojí vedle dalších aktivit. Jedete-li třeba v režimu OKR, postarejte se o to, abyste vaše cíle do OKR ostatních týmů nějak zakomponovali. My jsme se nakonec spokojili s tím, že jsme prostřednictvím managementu dostali do firmy důvody a důležitost celého projektu.

‍

Nepříjemná zjištění 🙄

Náš původní plán byl uspořádat několik velkých workshopů napříč odděleními, s tím, že máme discovery fázi za měsíc hotovou. V průběhu úvodních kvalitativních rozhovorů nám došlo, že každý produkt a oddělení se potýká sice s trošku něčím jiným, ale společným jmenovatelem byla zašmodrchanost všech našich produktů, jejich vzájemná závislost, technologické propojení a nejasný ownership jednotlivých částí cesty zákazníka. Ukázalo se, že záseky a nepochopení zákazníka na cestě našimi produkty plynou zejména z našeho interního nepořádku a krkolomně nastavených procesů.

‍

Při porovnání s kvantitativními daty a dalšími rozhovory se zákazníky, nebo třeba při násleších u telefonních prodejců, jsme došli k závěru, že přinést jen mapu toho, co se děje „nad povrchem” u zákazníka na očích, nebude stačit. Ukázalo se, že to, co vidí zákazník, jsou vlastně jen špičky ledovce. A že ani sám o sobě na cestě tolik netrpí. To důležité se dělo na backstage — pod kapotou LMC. A trpěli jsme tím hlavně my sami, naše efektivita a tržby. Proto jsme, chtě nechtě, museli kapotu nadzvednout a pošťourat se i u nás. Tím pádem se nám celý projekt celkem nafoukl a museli jsme, s argumentací interního nepořádku, přijít s prosíkem o prodloužení deadlinu. Ale protože cílem bylo dozvědět se nejen kde to drhne, ale odhalit i PROČ, tak jsme čas navíc dostali. Celkem se mapa natáhla oproti původnímu plánu asi o 1,5 měsíce.

‍

Vlastní firmě psychologem i auditorem 😅

A tak jsme se ponořili do 50+ interních (někdy i trochu nepříjemných) rozhovorů, masivního desk researche, datových analýz nebo náslechů u akvizičního týmu. Zapojily se prakticky všechny produktové týmy, marketingové týmy, BI tým nám pomáhal s datovými analýzami a sales přinášel vhledy z trhu. Zkusili jsme mystery shopping celé zákaznické cesty, dělali další testování s uživateli i neklienty a poctivě naslouchali všem hlasů zevnitř i vně firmy.

‍

Místo několika málo workshopů s různorodými týmy jsme šli pěkně jeden po druhém. V tomto případně neexistovaly větší skupiny lidí, které měly podobný úhel pohledu. Naopak se nám často stalo, že jsme dvě skupiny protichůdných názorů museli vzájemně konfrontovat a propojit: „Ty a ty — každý spravujete kus zákaznické cesty, ale tady máte díru, kterou nikdo z vás nepokrývá. Proč? Pojďte se pobavit spolu.”

‍

V průběhu doporučujeme dělat pravidelné statusy se zadavateli (a s manažery zapojených lidí — u nás třeba se šéfem salesu atp.), aby bylo jisté, že jste na dobré cestě a stakeholdeři ví, kam se projekt ubírá.

‍

Sběr podkladů a insightů trval nakonec asi 3 měsíce. Strukturalizace a příprava výstupu další cca měsíc a půl.

Jo, není to levná věc. Ale co když vám ty miliony fakt někde zbytečně utíkají?

‍

Co z toho nakonec vypadlo?

‍

Obsah

Ze všeho se nám nakonec podařilo vydestilovat 13 zásadních nesouladů a zádrhelů, které u nás máme . A to jak z pohledu zákazníka, tak s vysvětlením, proč a jak tento problém vzniká uvnitř firmy. Pravdou je, že ne každý zádrhel byl stejně závažný. U nás jsme si je rozdělili na problémy kosmetičtějšího charakteru a problémy, u kterých nám pravděpodobně tečou miliony. Ke každému problému jsme sepsali v komentáři jeho „kartu”, která obsahuje (konkrétní ukázku najdeš dole):

1. O co jde — krátký popis problému
2. Soupis insightů, na základě kterých si to dovolujeme tvrdit — výcuc z rozhovorů, dat...
3. Otazníky — otázky a hypotézy, které si i nadále klademe
4. Možná rizika způsobená tím, že problém není vyřešen
5. Kam dál — odkazy na zdrojová data, zápisy z rozhovorů a další kompetentní lidi, kteří ví o problému nejvíce

Forma

Celá customer journey byla nakonec vyobrazena ilustračně, ale zároveň jsme udělali taky screenshotovou verzi, aby bylo dobře vidět, s čím se zákazník konkrétně potkává na své cestě — s jakými stránkami a sděleními. Aby byly výstupy dobře schroustatelné, přibrali jsme do týmu na poslední dva měsíce i grafika Matěje. Proč tak brzo? Protože dat a zjištění bylo hrozně moc a dát tuhle masu na stůl grafikovi bez kontextu tejden před odevzdáním, tak je zaděláno na problém. Oba vizuály mapy doprovází taky výživný komentář na 70 stran, který slouží jako průvodník při koukání do mapy, aby usnadnil orientaci, vysvětlil souvislosti a poukázal na to, co na první pohled nemusí být z mapy patrné.

Prezentace dovnitř firmy — Jak to zařídit, aby si to nikdo nevzal osobně

Tohle je určitě část projektu, kterou nechcete podcenit. Obzvlášť, pokud máte ambice nadchnout lidi ve firmě a něco reálně změnit.

‍

U nás první kroky po dokončení vedly celkem přirozeně ke čtyřem původním zadavatelům. Během asi tří hodin jsme mapu do detailů prošli. Tím, že jsme se potkávali v průběhu celkem pravidelně, jsme už jen ladili detaily a strategii, jak přinést zjištění do firmy. Nakonec z toho byly čtyři běhy prezentací vždy pro zhruba 8–15 klíčových lidí — povinně přišli produktoví manažeři, UX, marketingoví manažeři, delivery manažeři, sales heads, customer success, lead developeři a research tým.

‍

Tuhle část procesu považujeme za extrémně důležitou! Není jedno, jak zjištění do firmy přinesete.

‍

Doporučujeme si rozdělit publikum tematicky — podle toho co je nejvíc bude zajímat a co můžou ovlivnit. Každé skupině pak přizpůsobte prezentaci tak, abyste strávili nejvíce času nad tématy, která se jich konkrétně týkají. My jsme měli zvlášť produkty a sales.

‍

A teď co s tím, když prezentujete lidem, kteří svou prací přispívají k těm zádrhelům, nebo se dějí pod střechou jejich týmu. Nebudem kecat, je to prekérka. Ti lidi tam sedí v kruhu ostatních a vy prezentujete zádrhely, které se dějí u nich v týmu a musíte si dát pozor, abyste je neměli v opozici. Nám se osvědčilo si je dopředu obejít a seznámit je s tím, co chceme na prezentaci říct. Naším cílem bylo, aby bylo jasné, že my (jako celá firma) si musíme uklidit a tohle jsou oblasti, kde se můžeme nejvíc zlepšit. Ne oblasti, které chceme nejvíc zhejtit. A taky, že jsme jen takoví poslíčci — Don’t shoot the messenger. U většiny se nám to povedlo — sales head č.1: „Já to vím, já si klidně střelím do vlastních řad. Hlavně abychom to nějak zlepšili!”. Někde ale byly emoce silnější — sales head č.2: „To mi přijde nefér. Komunikace našeho týmu sem podle mě vůbec nepatří.”

Celkově byl ale na mapu feedback dobrý. Většina lidí ocenila, že si můžou zákaznickou cestu prohlédnout jako jeden celek, protože většinou vnímají a dobře znají jen „svůj výsek”. Pochopitelné byly otázky na to, co s mapou dál. Jak to celý teda spravit, když už víme, kde to drhne. Buďte na ně připraveni, ať tam mlčky nestojíte.

‍

Následovat měla prezentace boardu, který by rozhodl, jakým tématům se budeme věnovat, která necháme být a co má přednost a největší businessový potenciál. Jenže… tohle se mělo dít v březnu. V březnu přišla ale velká paráda v podobě koronaviru a my jsme všichni měli na talíři problémy ještě zcela jiného kalibru, než vyvstaly z mapy.

‍

Takže, co teď? Do šuplíku?

Mapa v šuplíku naštěstí neskončila. To, co už ve firmě déle bublalo jen pojmenovala a některé věci se začínají narovnávat i bez prezentací na boardu. Pustili jsme se do několika organizačních změn tak, aby se cesta začala narovnávat. Plánujeme se hodně věnovat dalšímu rozvoji našeho salesu a zaměřit se na precizní měření cesty zákazníka, díky propojené analytice. Jen to vše půjde trochu pomaleji. Naštěstí i cesta může být cíl :)

‍

Co si odnést

Tady najdete konkrétní popis toho, jaké nástroje jsme pro tvorbu mapy používali, příklady výzkumných otázek a další věci které nám zafungovaly a tipy jak nepohořet:

• Nikdy jste to nedělali? Zeptejte se. Zapojte kolegy, profesionály z jiných firem, nebo vašeho odvětví, obraťte se na vaši profesní komunitu. Ve skutečnosti jsou lidé sdílnější než si myslíte. Kromě nachytření do začátku se domluvte, že se na vaši práci někdo mrkne i v průběhu. Jak jsme psali, nám moc pomohla Charlota.
• Plánujte dopředu. Stanovili jste si se stakeholdery deadline? Je realistický? Sedněte si s týmem a proberte spolu odhad časové náročnosti jednotlivých fází. A udělejte to hned na začátku a v průběhu kdyžtak upravte. Od toho plány jsou.

Naše timeline vypadala nějak takhle 🍃🍁❄️

Říjen — sběr dat a kvalitativní výzkum
Listopad — další výzkum + postupná syntéza
Prosinec — dodatečný sběr dat a validace, syntéza a přizvání grafika; na konci roku jsme měli sesbíráno vše
Leden — práce na průvodním komentáři, tvoba grafických výstupů a příprava na prezentaci do firmy
Únor — prezentace a sdílení výsledků zadavatelům -> sběr feedbacku a další úpravy mapy a následná finalizace
Březen — prezentace dovnitř firmy

• Máte vydefinované výzkumné otázky? Máte hotovo tím, že si na ně odpovíte? Jsou navázané na firemní cíle?

Příklady našich výzkumných otázek:

Kde se berou naši klienti? Které kanály fungují nejlépe?
Kde a proč ztrácíme klienty?
Rozumí klienti našemu portfoliu služeb? Ví, jak si mezi produkty vybrat? Kdo jim radí, v jaké chvíli a jaké sleduje cíle?

‍

Otázky si někam napište, vystavte a mějte je na očích. Každá věc, do které se v rámci mapování pustíte by vás měla vést k jejich zodpovězení.

• Začněte. Nevíte jak to celé zrealizovat? Nevadí, prostě jděte a začněte — jeden rozhovor po druhém a od toho se odpíchněte. My jsme se například hned z počátku potkali se šéfem produkťáků, manažerem akvizičního týmu a e-commerce markeťačkou.
• Mluvte s lidmi. Zajímejte se o detaily. Pátrejte po kvantitativních datech, která ostatní týmy mají. Domluvte si follow-up schůzky, pokud to bude třeba. Vraťte se za nimi s draftem, který spolu projdete, abyste si ověřili, že jejich data správně interpretujete. U nás jedna schůzka zabrala kolem 30–60 minut. Bavili jsme se vždy s jedním, případně max. 3 lidmi ze stejného týmu — například u core produktu to byl product manažer, UX designer a lead engineer nebo marketingový manažer.

Příklady otázek:

Kde se B2B klienti setkávají na cestě s vaším produktem?
Kde jejich cesta začíná? Od jakého momentu je považujete taky za vašeho zákazníka?
Měříte a sledujete cestu zákazníka u svého produktu? A mohli bychom to vidět? :)

‍

Jo a než někomu naplánujete schůzku, pobavte se s ním dopředu, proč se s ním potřebujete sejít. Všichni mají práce až nad hlavu a když přiblížíte kontext, budou mít spíš chuť se s vámi bavit.

• Zjistili jste od někoho nějaké zásadní skutečnosti a vhledy? Než to vezmete za bernou minci, ještě si to ověřte — ideálně s ostatními, kteří jsou do té problematiky nějak namočení. Pokuste se najít pohled z více úhlů a snažte se zůstat spíše u popisu než hodnocení těchto skutečností.
• Zjistěte zákaznický pohled na věc, kdykoliv to půjde. I když se vám, jako nám, nakonec stane, že spíš mapujete interní procesy, vždy se aspoň pokuste zjistit, jak to vidí zákazník a jak to na něj dopadá. Přidá vám to na validitě. My jsme využívali kvalitativní výzkumné metody, desk research hotových výzkumných materiálů, nastavili jsme dodatečné vlastní měření a analýzy s BI týmem, dělali jsme náslechy u akvizičních telefonistů, prošli několika mystery shoppingy a setkali se s několika klienty napřímo.
• Pomozte si využitím správných nástrojů. Ať už vám vyhovuje cokoliv, využijte to. My jsme si pro uschování dokumentů a zápisů zvolili firemní Confluence, odtud jsme také odkazovali na dodatečná data dalších týmů. Jako virtuální nástěnku jsme používali skvělé Miro, od kterého se nakonec odpíchl také zapojený grafik.

• Nečekejte se syntézou dat až budete mít vše kompletní! Začněte už během výzkumné fáze, hledejte vzorce a vizualizujte to, co už víte. Bude pro vás pak jednodušší odhalit hluchá místa a pomůže vám to ve facilitaci důležitých schůzek se zadavateli. Ušetříte si tím spoustu stresu.
• Dejte vašim zjištěním jasnou strukturu. Pomůže vám to zaměřit se na to důležité. Snažte se ji mít co nejjednodušší a v případě, že je potřeba jít do většího detailu, přidejte raději odkaz na konkrétní vhledy a zdroje. Když to všechno nahážete do jednoho dokumentu, bude se to mnohem hůř číst.

• Pokud máte nějakou externí výpomoc (grafik, copywriter, výzkumník, …) zapojte je do procesu včas. Hodit to na hlavu někomu až na konci je podpásovka.
• Až bude hotovo, běžte s kůží na trh — tedy do firmy. Podpořte stakeholdery v tom, aby se výsledky dostaly k co nejvíce lidem a aby je přijali za své. Výzkumy v šuplíku nejsou nikdy dobrým signálem. Umí odradit ostatní se do podobných projektů v budoucnu zapojit. Tak se připomínejte, plánujte prezentace do firmy a schůzky s konkrétními odděleními. Ať neskončíte na dně (toho šuplíku)

Díky moc, jestli jste dočetli až sem. Pokud se hodláte do podobné cesty pustit, přejeme hodně zdaru a sil!

‍

Hlavní podíl na mapě mají Lenka Stawarczyk, Markéta Kaizlerová a Monika Štekrová. Za spolupráci děkujeme Matějovi Stejskalovi, Veronice Fucimanové a všem, co přiložili ruku k dílu. Jestli chcete s vaší mapou poradit, můžete mně nebo Markét napsat.

‍